El 70% de la falta de compromiso del equipo “está determinada únicamente por el jefe”, según investigaciones de la consultoría Gallup. Sin embargo, quienes lideran grupos también responden a personas con mayor jerarquía que a veces carecen de enfoque ante los desafíos, tienen mala comunicación y actitudes o sobreexigen.

“Los gerentes de primera línea son la palanca más crucial cuando se trata de involucrar a los empleados de una organización”, señala Gallup. No obstante, cuando “están agotados y desconectados, el desempeño de toda la empresa se resiente” y hay una mayor rotación, o sea, renuncias. En cambio, cuando su sentido de compromiso es alto, “el éxito comercial se dispara”.

La mayor parte de las personas en puestos gerenciales reporta niveles salariales satisfactorios, según el informe El futuro de la fuerza de trabajo mundial: Desenredando las inquietudes del futuro del talento, de Grupo Adecco. El 63% señala que su salario refleja de forma justa su horario de trabajo y sus habilidades y experiencia y el 62% dice que sus ganancias son justas respecto al resultado de su trabajo.

No obstante, como diversos estudios han señalado, el salario no lo es todo. “Las organizaciones deben centrarse en nuevos enfoques para entender la productividad de los trabajadores y garantizar que la remuneración lo refleje mejor. Para ello, es fundamental la formación y el apoyo a los líderes”, recomienda Adecco.

Las organizaciones más comprometidas “se esfuerzan por apoyar el compromiso de los jefes”, la participación y el seguimiento que le dan las y los líderes “no es una consideración anual ni un beneficio superfluo”, señala Gallup en el artículo Cómo involucrar a los jefes de primera línea.

Los obstáculos de los gerentes

En México, más de 1 millón 26,000 personas tienen un puesto directivo o son funcionarios y funcionarias en los sectores público y privado, según la Encuesta Nacional y Ocupación y Empleo (ENOE). El 60% es hombre y el 40%, mujer.

“Los grandes jefes entrenan a las personas para que tengan éxito”, dice Gallup. Pero según sus mediciones, en América Latina, cerca del 80% de las personas trabajadoras no siente compromiso con la empresa para la que laboran.

El crecimiento sólido en los niveles de compromiso está directamente ligado con la gestión de sus líderes y de alguna manera la mayoría de las personas que ocupan una jefatura está de acuerdo con ello, pues el 75% opina que la empresa es la responsable de un mejor futuro del trabajo, según la investigación de Adecco.

Para Gallup, estos cuatro factores menoscaban las funciones de las personas en posiciones de liderazgo, afectando a corto o largo plazo su compromiso con la organización:

• Una estructura de liderazgo de comando y control
• Prioridades contrapuestas para los jefes de primera línea.
• • Falta de enfoque en el compromiso de los diferentes niveles
  • Sobrecarga de trabajo debido a expectativas excesivas fuera de las tareas gerenciales

  “Una de las cosas que la gente más quiere del trabajo es un jefe que se parezca mucho a un entrenador, alguien que pueda ayudarlos a aprender, crecer y desarrollarse”, pero si esas personas que deben guiar están siendo mal encaminadas, les están exigiendo de más o están contra la espada y la pared todo el tiempo, no podrán realizar su principal función.

  Cuando esto ocurre, el equipo carece de voluntad para hacer un esfuerzo adicional, la calidad de trabajo disminuye, no hay compromiso, pocas veces innovan, lo cual baja la productividad y las ventas, dice Gallup. En ese ambiente, el bienestar y la seguridad son endebles.

  ¿Cómo ayudar a las personas en el liderazgo?

  Las personas en posiciones de jefatura no escapan del burnout que padece gran parte de la fuerza laboral a nivel mundial. “Involucrarlos requiere habilidad y determinación de parte de líderes comprometidos, pero es una inversión que beneficia todo lo que una organización hace y dice. Involucre a sus gerentes de primera línea y comprometerá a los empleados, los clientes y la sociedad”, sostiene Gallup.

  Éstas son cinco recomendaciones de la consultoría para apoyar de manera más efectiva a quienes ocupan una posición de jefatura de primera línea:

  1. Acompañar a las personas en todo su desarrollo, desde la atracción a la empresa, pasando por su incorporación y el desarrollo de su desempeño.
  2. Impulsarles “para que se conviertan en entrenadores, no en jefes”.
  3. Basar la selección de personal para puestos de gerencia en la habilidad para la gestión de equipos.
  4. Proporcionar desarrollo continuo con programas de aprendizaje multimodales y experienciales.
  5. Requerir que todas las personas en posiciones de liderazgo desarrollen habilidades para aprender a guiar a otros, con un fuerte enfoque en la retroalimentación.

Por último, las altas direcciones no deben olvidar que, como cualquier otra persona trabajadora, quienes están en una jefatura necesitan saber de manera precisa qué es lo que se espera de ellos en el trabajo y deben contar con todos los materiales y equipos para hacerlo bien.

Garantizarles la oportunidad de que hagan lo que mejor saben hacer todos los días es otro consejo. Es decir, si se han especializado en un tema, ayudarles a que lo pongan en práctica y lo siga desarrollando. Escuchar y tomar en cuenta sus opiniones es también algo básico.